一、简答题
　　1.简述企业战略与组织结构的关系。
　　答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。
　　2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

　　2.组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行?
　　答：(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
　　这表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
　　(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
　　1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
　　2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
　　3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
　　3.简述企业人力资源规划的基本程序。
　　答：企业各类人员规划的基本程序是：
　　1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
　　2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
　　3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
　　4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，以及供大于求或供不应求的政策措施。
　　5)人员规划的评价与修正。
　　4.简述人力资源预测的作用。
　　答：人力资源预测的作用是：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
　　(1)对组织方面的贡献：
　　1)满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
　　2)提高组织的竞争力。
　　3)人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
　　(2)对人力资源管理的贡献：
　　1)人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
　　2)有助于调动员工的积极性。
　　5.简述实施结构变革的步骤及组织结构变革方式?
　　答：(1)实施结构变革的步骤：
　　1)企业组织结构变革的征兆。
　　2)企业组织结构变革的方式。
　　3)排除组织结构变革的阻力。
　　(2)组织结构变革方式包括：
　　1)改良式变革。
　　2)爆破式变革。
　　3)计划式变革。
　　6.请叙述影晌人力资源活动的法律因素。
　　答：影响人力资源、活动的法律因素有政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。
　　7.简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则?
　　答：(1)确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：
　　1)工作分析。
　　2)理论验证。
　　3)进行指标调查。
　　4)进行必要的修改和调整。
　　(2)绩效考评标准的设计原则如下：
　　1)定量准确的原则。
　　2)先进合理的原则。
　　3)突出特点的原则。
　　4)简洁扼要的原则。
　　8.简述工作岗位分类以及采用点数法对工作性岗位进行纵向分级的主要步骤?
　　答：(1)工作岗位分类如下：
　　1)岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将其划分为若干类别。
　　2)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
　　3)根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
　　4)建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
　　(2)对工作性岗位进行纵向分级的主要步骤如下：
　　1)选择岗位评价要素。
　　2)建立岗位要素指标评价标准表。
　　3)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
　　4)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

　　二、综合分析题
　　W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
　　由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的500多人。人员增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现，追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起进行自我批评后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
　　目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，让贾总犯难的是，别人愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
　　请您根据本案例回答以下问题：
　　(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?
　　(2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。
　　答：(1)该公司主要存在的问题如下：
　　1)公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心。
　　2)公司各个部门的职责不清，导致出现问题元法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。
　　3)公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。
　　4)导致公司出现"有米无法下锅"的困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。
　　5)缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。
　　(2)具体的对策
　　1)对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。
　　2)建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系。
　　3)在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
　　4)设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。
　　5)在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。